以河南一工为例浅析刀企转型策略

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2013-10-01
【摘要】:本文应用机床工具工业协会工具分会沈壮行名誉理事长等多位专家的观点,学习借鉴工具行业先进企业的宝贵经验,对河一工的转型升级战略浅析如下。

 从2012年以来,国内刀具生产企业普遍感受到市场需求和用户购买习惯发生了非同寻常的巨大变化,可以简单概括为:增量减,档次升。企业作为微观经济组织,若看不清行业生态环境变化的大趋势,仍然走以往“以增量求发展”的老路,在新的市场环境下恐怕很难奏效,只有主动转型升级,走“以技术质量求发展”的新路,才能持续生存与发展。

 
 企业转型升级的提出已非一年半载,但目前显得尤其迫切,直接关系到企业今后的前途命运。企业需要在正确理念的指引下制定正确的战略,才能收到实效。河南一工钻业有限公司(以下简称河一工)根据自己十多年的实践经验和理性探索,在广泛深入进行行业调研的基础上,逐渐明确了“三论强企” (即:以“定位论”为方向,以“技质论”为途径,以“人本论”为动力)的转型升级战略。
 
 本文应用机床工具工业协会工具分会沈壮行名誉理事长等多位专家的观点,学习借鉴工具行业先进企业的宝贵经验,对河一工的转型升级战略浅析如下。
 
 所谓“定位论”,是指企业运用深度聚焦的办法锁定自己的主导产品(或服务),并集中精力将其打造成该品种的龙头产品或代表品牌,使之成为客户公认的首选。即使企业暂不具备争夺该品种龙头产品的条件,也应该运用市场细分化原理,将自己的主导产品打造成该品种中一个特需分支品类的代表,并努力占据该品类市场的龙头位置。
 
 “定位论”是由号称“定位理论之父”的美国人艾里斯在1972年发表的论文“定位时代”中首次提出的。该理论一问世就迅速风靡全美,2011年被美国营销学会评为“对营销影响最大的观念”。其实,我国工具行业多年来一直提倡的“专、精、特”理论也与“定位论”有异曲同工之妙。
 
 我们认为,无论是我们的“专、精、特”理论,还是美国的“定位论”,其精神实质都是一样的。企业生产经营的目的、责任以及企业对社会的价值直接体现在向顾客提供最好的产品和服务上。企业受竞争和优胜劣汰规律的支配,要想持续健康发展,就必须使自己产品的竞争力始终处于强于他人的龙头位置。
 
 艾氏“定位论”的重要理论贡献是将企业竞争的前沿延伸到了客户心中,提出了企业占领客户“心智资源”的重大价值。
 
 艾氏“定位论”有一些鲜明的观点对企业的转型升级具有指导意义。一是不赞成企业“杂草丛生”型的多元化产品战略。“什么都干,什么都干不好”的企业是没有竞争力和发展前途的。
 
 我国有很多企业都是从计划经济时代走过来的,当时的企业规模以大为美,产品品种多多益善,“大而全”、“小而全”成为通用的产品模式。但是,跨入市场经济体制以后,越来越发现老的产品定位不仅经不起竞争的考验,而且其衍生出的“能用就行”的低标准质量文化还严重阻挠了企业的调整和升级。
 
 二是不赞成企业妄自菲薄。企业规模大并不等于能力强。错误的产品定位最终会使大企业缺乏竞争力,其市场会被众多中小企业蚕食。反观那些原来名不见经传的中小企业,由于坚持了正确的产品定位,并通过聚焦、聚焦再聚焦,打造出了自己的特色产品,开辟出了自己的品类市场,从而获得了持续高速发展。
 
 河一工是一家成立于1959年,主要从事普通金属切削刀具生产的地方国企,是一家典型的传统制造业企业。该厂先天不足,前些年又经历了两次改制失利。2001年第二次改制失利后,已陷入资不抵债、发不出工资、官司盈门的窘境,被普遍认为是一个“神仙也救不活”的企业。
 
 从2001年起,河一工坚决走“专、精、特”之路,将过去“小而全”的十几种产品收缩为自己还有一些相对优势的“锥柄麻花钻”和“专用复合孔加工刀具”这两个主导产品。锥柄麻花钻的国内市场容量约为十个亿,高端市场已被名牌大企占据。河一工决定要做“质优价实”的中档品类代表。经过多年的不懈努力,河一工逐渐占据了锥柄麻花钻的中档产品市场,并连续七年获得国内市场销量第一的位置。专用复合孔加工刀具不仅巩固了原有的轿车发动机市场,还新开辟了军工、航空等高端市场,有少数品种甚至超越了欧美国际名牌。
 
 在“定位论”的指导下,河一工专心致志,锲而不舍,不仅使企业绝路逢生,而且创造出了健康良性持续发展的可喜态势。销售额从十年前的1000余万元增长到近两个亿,偿还了对职工的全部历史负债,还主要依靠自我积累和筹资近亿元,建起了占地百亩的新厂,为今后的持续发展奠定了基础。
 
 “定位论”有利于防止企业在同一种产品上进行死缠烂打的低水平恶性竞争,有利于企业扬长避短,在自己锁定的专业领域内把产品做专、做精、做透,做到“无以伦比”。实现发展模式由追求“数量规模”向“质量效益”的转变,有利于企业走技术创新型的持续发展道路,有利于市场资源的优化配置,有利于逐步改变中国企业名牌稀缺的现状。
 
 所谓“技质论”的概括表述是“质量是销量之本,技术是质量之根”。这是河一工根据自己的经验教训及行业调研总结出来的重要理念。
 
 当企业锁定了自己的产品方向和目标之后,达标的途径选择和工作重心即成为重中之重。我们认为,目标的实现方式是有规律可循的,“技质论”就是我们应走的正途。企业若不能把自己的主导产品做到最好,具有最强的竞争力,凭什么去扩大和占领市场、赢得客户的信任?再说,在市场资源共享、企业经营自主权落实的前提下,企业又有什么理由做不好自己的主导产品?
 
 对于大批量重复性生产企业而言,产品好必须包含性能优异、质量稳定两大要素,缺一不可。我们原来的认识存在误区,表现为重性能、轻稳定。多次的竞争失利,使我们痛感产品质量的稳定可靠甚至更为重要。产品要获得优异的性能和稳定的质量,必须有两大专业技术—设计制造技术和质量管理技术—的鼎力支持。不断提升这两类专业技术是企业主导产品“争龙头,夺第一”的基础和根本。
 
 近十几年来,河一工坚定不移地按照“技质论”观念,做好自己的主导产品。首先是转变职工的思想观念,创建先进企业文化和有利于产品、技术、质量升级的环境氛围,对企业内部分配激励制度进行配套改革,加大技质进步的分配比重,加大技质升级的投资力度。几年下来,职工的群体意识、思想观念、行为习惯等有了明显转变,企业主导产品的设计制造技术创造了多项行业第一,产品可靠性大大提高,有的非标专用硬质合金钻头的性能超越了国外名牌大厂,受到越来越多客户的认可,在许多区域市场成为客户的首选品牌,产品销售额连续多年以两位数递增。产品的品质升级还使企业两次逆市提价成功,走上了以质量带销量、带效益的发展道路。
 
 所谓“人本论”就是以人为本。企业做好靠人,人是企业各种资源中最宝贵的资源;企业做好为人,要让职工共享企业发展成果。
 
 中华民族的先贤们在二千多年前就提出了以“和”(即:天、地、人和)为基础的宏大宇宙观,以“仁”为核心的崇高人生观。这是奉献给全人类的先进价值观,具有恒久的生命力和普世价值。穿越时空,先贤们的理念在现代企业经营中的体现就是“以人为本”。二者一脉相承,在广大职工中有着普遍而深刻的认同感。
 
 还应该看到,“人本论”是我国建立现代企业制度的重要基础性优势。西方的公司制度固然是建立在市场经济体制的基础之上,但也暴露出偏重资本和经营者等精英价值、轻视广大劳动者价值的不利方面。两极分化、我赢众输的零和游戏不可能永久持续。我们认为,我国要建立的社会主义市场经济体制就是要将西方公司制的效率优势与我国企业以人为本的先进文化基础相融合,创造出优于西方公司制的、更先进的微观经济组织形式,充分激发广大职工搞好企业的参与感、积极性和创造性,焕发出更大的正能量,夺取物质文明和精神文明的双丰收,产生更强大的竞争力和持续发展能力。
 
 “人本论”是我国企业转型发展的重要动力机制。在谋划产品和技术升级时,不少企业(尤其是过去的落后企业)很容易陷入“改变现状一靠精英,二靠花大钱”的误区。
 
 河一工在技术质量升级的起步阶段,一是企业吸引不来精英人才,二是没有资金大量购买先进装备和技术,只能依靠“人本论”,用自己的土专家开土药方,治疗自己技不如人的积年沉疴。
 
 先说一说产品设计制造工艺技术的升级。广大技质人员在实践中创建了“比、改、比”的操作模式,即找出客户公认最好的同类产品,与自己的产品进行质量检测和性能试验比对,并组织相关人员进行研究改进,然后再次进行试验对比。职工将其戏称为“找最好的葫芦,画最好的瓢”。另一项措施是制定开发职工智力资源的正向激励政策,即“干好了有重奖,干不成没责任”。结果,职工的创新积极性大为高涨,干了几十年的老产品、老工序中存在的问题还是比较清楚的,改进措施往往简单而有效。几年坚持下来,解决了不少过去多年未解决的老大难问题,在专业技术领域还创造出了多项行业第一。
 
 再说一说质量管理技术的升级。上世纪70年代,河一工曾下大力气学习和贯彻日本的全面质量管理,90年代又率先通过了美欧通行的ISO 9000质量体系认证。“洋药方”固然有其普效性,但也暴露出操作复杂、成本过高等不足,很容易出现“水土不服”的现象,企业仍不时出现低级质量事故,加重处罚也很难改变现状。大家深挖原因,逐渐明白了必须根除企业落后的质量文化,必须转换职工的思想观念,否则再好的制度、再先进的设备也难以奏效。于是,河一工狠抓职工质量观念的转变,开展全厂大讨论,经过多种形式的几轮质量教育活动,广大职工普遍认识到“质量是生命,是企业的前途,也是自己的工作岗位;质量是道德,是责任,也是人品人格的反映。”一股“说质量、比质量、精益求精干质量”的清新厂风涤荡了企业几十年的旧习气。
 
 二是变革内部分配制度,将过去主要按劳动量进行分配的制度,改为按劳动的“质”和“量”进行分配,加大了按“质”分配的比重。
 
 三是广泛运用ISO 9000质量管理工具进行严格管理,结果收到了过去多年少见的实效。
 
 河一工还是原来这一班人,基本上还是原来的生产场地和设备,但通过坚持依靠职工狠抓企业两大专业技术的升级不放松,使主导产品实现了又好又稳的成长态势,企业正在步入依靠自有专业技术的升级推动效益增长的良性发展轨道。
 
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